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敢创同行 开启“大昌河”新征程 ——北汽昌河“移动众创空间”战略发布会访谈

2018-03-23
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“北海虽赊,扶摇可接;东隅已逝,桑榆非晚。”

挑战中总是蕴含机遇,差距同时也是潜力。对于全新出发的北汽昌河而言,恰是如此。

3月21日,在江西南昌举行的“敢创同行”发布会上,北汽昌河正式发布“移动众创空间”战略,全面发力未来移动出行领域,正式开启了由传统汽车企业向个性化移动出行终端平台服务商的转型。

作为北汽集团经济型车的主力军,也是北汽集团“自主双品牌”战略的重要一极,北汽昌河的未来承载着诸多重任。接下来,北汽昌河将如何一步步推进品牌转型和产品升级?北汽集团及昌河汽车相关负责人接受了我们的采访。

 专访对象:

北汽集团党委常委、副总经理,昌河汽车董事长 蒋自力

昌河汽车党委副书记,总经理 张朝翔

昌河汽车党委副书记,纪委书记,工会主席 吴继军

昌河汽车总经理助理,销售公司总经理 孙贵洋


核心信息:

首家打造 移动众创空间出行服务商:

北汽昌河发布“移动众创空间”战略,成为首家开启由传统汽车企业向个性化移动出行终端平台服务商转型的企业。

北汽昌河的“移动众创空间”战略的核心竞争力在于其革新性的“众创“思维。以用户需求为中心,北汽昌河将通过开放、协作、跨界、融合的“众创”模式,联合产业各方,实现从技术、产品到服务、资金等多方面的众创和众筹,最终建立起一个完全开放的移动出行应用大平台。

通过平台化,模块化和标准化的产品和服务,北汽昌河希望为用户构建起生活、娱乐、学习、工作等全场景的生活空间,使汽车的属性更多向“移动出行终端”靠拢,满足消费者不断升级的个性化移动出行需求。


首家发起 制定城市新能源物流标准化的企业:

北汽昌河是首家发起制定城市新能源物流标准化的企业,与DHL开启战略合作,也象征着汽车制造领域与物流领域的创新融合。

北汽昌河与DHL共同瞄准城市物流标准化的发展趋势,愿意贡献各自的技术资源、愿景、专长和产业经验,在中国进一步开发基于新能源、人工智能和物联网基础上的移动物流平台和城市物流解决方案,为中国和国际市场服务。

目前,北汽昌河正与DHL等国内外物流巨头一起联手建立合作创新研发实验室和开发工作组,将围绕新能源、人工智能、物联网和大数据共同研究探讨新一代移动物流平台的技术与应用和标准,共同研发创新的应用场景。

针对此次战略合作,北汽昌河与DHL将拿出在整车全产业链的积累、电动车产品技术优势、丰富的电动物流车产品线,秉承开放的合作理念,最终实现“共同打造智能化的城市物流终端”和“寻求基于物流效率提升的物联网解决方案”两个发展目标。实现产品领先、市场领先、标准领先。

访谈实录:

记者:北汽集团为什么要对威旺和昌河进行整合?整合后的北汽昌河将在集团当中占据什么位置,在自主品牌当中扮演什么样的角色?

蒋自力:北汽集团去年营业收入实现了4703亿元,利润达到280亿元,营收利润增幅将近15%,在世界500强中排137位。其中,自主品牌在集团总销量里,大致占有一半的体量,整体表现可圈可点。尤其是新能源纯电动车,北汽去年卖了10.3万辆,全球第一。但是,北汽自主品牌在乘用车板块依然面临很大的压力,毕竟发力比较晚。这次调整重组,表明了北汽集团坚定不移地做强做大自主品牌乘用车板块的决心。

第二个重要原因,就是北汽集团拥有十分完整的产业链条,品牌非常多,资源也非常丰富。这次调整,就是北汽集团推进自主双品牌战略的需要,可以更好地整合优势资源,推进自主品牌在乘用车板块的发展。

第三点,目前我们的产品基本上是5万到10多万这样一个价格区间,这样的定位无法有效地实现规模上的突破,未来压力仍然会比较大。通过重组,我们希望在五年的时间,实现“百万千亿”的目标,实现产业规模上的突破。整合重组后的北汽昌河,就是奔着这个目标去的。

至于整合完的“大昌河”在整个北汽集团的角色定位,我觉得应该是北汽集团自主品牌的主力军。目前,自主品牌在整个集团销售总量中的占比大概是一半。预计经过五年的努力,大昌河这个品牌,可能占到整个北汽集团自主品牌销量规模的一半以上。

同时,作为自主双品牌战略中的一部分,“大昌河”的产品将推动北汽自主的产品完成向15万元左右的市场区间跨越,这是大昌河另外一种战略角色的定位。

另外,从地理空间上,大昌河已经不等同于过去的老昌河,也不等同于过去的威旺。它以景德镇为总部,还有九江这个重要的基地。所以,大昌河实际上是北汽集团下一个重要的二级企业,无论外延和内涵,都跟过去有很大不同。

   

记者:未来在乘用车这一块,大昌河的计划是怎样的?未来北汽集团有哪些资源来支持它?

蒋自力:目前,北汽昌河整个的产品规划是采取双轮驱动的战略,传统动力挂昌河品牌,新能源挂威旺品牌,重点聚焦打造爆款车型,通过这样的方式来刺激市场,提振销量。

传统动力上,我们将发展以SUV为核心,轿车、高端MPV为基础的覆盖三大细分市场的车型,从中就可以看到,我们在乘用车上有很明晰的规划。至于新能源方面,我们将依托北汽集团在新能源销售以及制造领域的优势,重点抢占城市电动物流这一风口,发展城市新能源物流车。

作为北汽集团的二级企业,集团对北汽昌河的发展会从多个方面给予很多的支持。

首先,在平台资源上,我们可以更好地共享集团内的平台资源,我们所要思考的就是怎样把这些平台资源利用起来,进一步优化产品结构,打造出更多爆款车型。

其次,在研发方面,北汽集团会给“大昌河”有力的支持。我们将可以更好地共享整个北汽集团的研发资源,目前集团正在有序地安排。

再次,是金融方面的支持。自主品牌发展的过程中,必不可少的就是金融支持。北汽集团有足够的金融实力,为自主品牌的发展保驾护航。过去这几年,北汽集团不遗余力支持自主品牌的发展,在产能、建设等方面投了大概60来个亿,后续北汽集团还会持续对“大昌河”这个板块做资金上的支持。

此外,北汽集团下还有出行的品牌,有共享汽车的品牌……我相信在“大昌河“未来的发展过程中,这些平台仍然会发挥重要的、互补的、集团化的支持作用。

记者:请问张总,昌河威旺融合到现在将近三个月,进度如何?会否觉得有些压力。

张朝翔:确实是压力非常大。对我来说,压力有几个方面:第一个方面,是集团对昌河的期望,董事长很关心我们昌河的发展;第二个压力是威旺和昌河两个品牌,加起来5000名员工,原来是各做各的,现在融合到一起,怎么把现有存量的东西盘活,做得更好,我觉得这些都需要思考和琢磨。

我们从去年的12月25号到今天将近三个月的时间,两支队伍都在为大昌河怎么迅速融合做努力做工作,在这个工作当中,我认为80%是正确的,有20%可能跟我们当初的设想有一定偏差,但是我认为随着时间的推移,随着我们既定的这些战略和工作计划的落地,会很快地发生变化。

这次两个品牌整合,我们合并到一起,从一开始对战略的沟通、了解,慢慢进入到战略的实施等等,都在推进。我相信随着我们进一步地融合,大昌河在集团的引领之下,会发挥出我们目前已有的存量资产的优势,发挥出整个昌河49年造车的传承经验,让我们的人进来、资产进来、渠道进来,届时肯定会给大昌河带来一些新的变化。

国家在转型,我们北汽集团也在转型,昌河也在转型,希望大家要给我们机会,我们也一定能够成功!

记者:北汽集团在2018年伊始,正式开始建设北汽昌河研发中心,这个研发中心主要承担什么职能?是不是在北汽集团下进行的个性化研发?

蒋自力:先回答你的第二问题,北汽昌河研发中心,建筑面积大概是有11万平方米,会投5个多亿在景德镇,它的定位是工程中心,北京那边是研发主体,我们会做一个合理的分工,由北京总院负责。在景德镇,北汽集团最近会做一个关于IT的大变革,要加强在大数据、云平台以及数字化创新这些环节的一个大的内部调整。我们目前计划把主数据中心放在景德镇,跟有关政府部门做了沟通,对我们也很支持,分析到这边也具备这样的条件,我们将形成两臂三中心的平台,把研发中心充分利用好。我们今后的研发布局,要适应大昌河新的变化。

记者:关于传统车和新能源车,未来的造型和布局是否相同?

蒋自力那不会,绝对不会。我们传统车中有轿车、MPV、SUV细分领域的布局,但布局有所侧重。我们的侧重一方面在于人,就是乘用车领域,另一方面在于物,我们这里面的物突出新能源,突出在纯电动、城市物流车这个领域里面,它属于商用车范畴,从外形方面来看,跟我们的乘用车有很大的区别。刚才我们讲到双核驱动,在5万到15万元这么一个价格区间的市场布局里面,我们相信会走在前面,尤其在城市的纯电动物流车方面,我们已经在做实质性的安排。

记者:关于北汽昌河A6、Q7定制性服务,还请孙总回答。

孙贵洋:其实说到北汽昌河A6和Q7的定制化,还是要从用户来说。放眼望去,很多朋友比我还年轻,我最近也研究了泛90后生活习惯、工作习惯,他们在玩什么、关心什么,他们把车到底当做什么,做了一些交流。后来发现他们更多地接触快手、抖音、段友等APP。后来我自己也下了这些APP,在这个过程当中,段友有特殊的打招呼的方式,而且是在开车的过程当中打招呼,很多经典的情感段子,都是从内涵段子里面出来。为什么说这个事?我们对90后研究和分析,发现他们不是真正买的车,他们买的是趋向于玩具,或者趋向于伙伴这样的存在,它不再是像我们以往70后、80后,买车就是身份和代步工具。

回到正题上,我们为什么要做定制化,包括定制化具体的内容。我们把定制化分成了两个阶段进行。第一个阶段,就是基于我们现有的产品,来做出满足用户个性化需求的产品,例如90后穿的板鞋,很多都是个性化的。我们比这个层面会多出一点来,会在车的制造过程当中,在局部的空间上满足90后,在线上我们开发的APP上,用户可以做一些独特的产品体验,来设计自己的定制化部分。开车在路上,我跟你都不同,同样的款形我跟你也不一样,我是独有的,我是专属的,满足用户的心理,这是第一阶段的个性化定制。

    第二阶段的个性化的定制,打造移动的众创空间,通过第三空间的概念,把车内的空间最大化地释放出来,也是彻底地摆脱车子传统意义上的代步工具的定义。车变成什么?可能是变成生活的空间,工作的空间,K歌的空间,也可能是变成在上面打王者的空间,各种各样的空间都有可能。这么多空间的情况用什么来支撑?就是我们下一步要做的,把我们的产品,变成模块化、个性化的组合。这两步动作,需要我们对更多的消费者进行研究,包括更多的依托我们整个集团的研发大品牌,包括我们自身工程化的体系和制造体系一系列的动作。


记者:在我们印象当中,威旺和昌河两家合并以后,在经销商的终端销售渠道上,会不会有相关的调整?

孙贵洋:不光媒体朋友,我们广大经销商朋友也是更关注这个问题。原来是各自卖各自的产品线,现在融合之后变成双品牌、双网络,原昌河的渠道说我跟着昌河这么多年,终于有两款新车,现在又有威旺进来跟我争这个蛋糕,这个声音是有的。但是我想用一组数据说明。整个乘用车市场去年产销是2800万台左右,十万元以下的乘用车市场在1000万台左右,A级车在其中占40%,同时又有200万的目标市场放着。目标市场很大,我们的渠道并不能把这个市场全吃下。不管是昌河还是威旺,两支品牌的网络都不具备这个能力,这是第一个数据,我想跟您分享。

第二个数据就是我们渠道整合,或者说大昌河整合之后,对于品牌、企业和经销商的投资人,它的好处和优势是什么?我想从三个方面来说:第一是产品线布局的优势。威旺有浓厚的面包车、商用车的影子。虽然这一两年,我们尝试做品牌向上,但是产品力,或者说品牌的支撑力不够,我们向上的步伐是非常缓慢的。昌河汽车是一个有49年历史的品牌,多年来它的品牌印象跟威旺的品牌印象没什么不同,都是一样的。可能通过2015年Q25、2016年Q35这两年的打拼,消费者对昌河的认可逐步转变,有了乘用车的范儿,乘用车的感觉。但是两个品牌原有的产品线都没能够实现我所说的1000万目标市场当中,对轿车、SUV等五个细分市场的全覆盖。两家合到一起之后,我们就能够实现全覆盖,可以攥起拳头去打五个细分市场,而我们面对的是1000万的市场规模。这也是我们敢在五年之内,朝着百万千亿的目标迈进的自信。

第二个数据是渠道方面的优势。在整合之前,原威旺网络和原昌河网络,一级经销商分别有200、300家左右,二级网络分别有500、600家。如果是各自为战的情况,全国大概有2300多个县,而我们的二级网络多数建在县城里面,网络覆盖度是非常低的,用户在县城里到店实地体验、看车是很不方便的。现在不管谁做网络营销,用户最终都是要到店去体验,到店的便利性和是否第一时间到我的店,决定了是否第一时间买我的车。整合以后,一级网络有近600家,二级网络1200家,全部网络数量接近1800家,和2300个县来比较,网络覆盖度可以达到75%以上,网络密度也从原来不到1的水平提高到1.6。另外最大的一个好处,因为我有了近1800个出货的点,也有1800个服务的维修网点,对用户的服务半径大大缩小。现在按照我最新的统计,已经不超过50公里的范围了,就是县与县之间的距离。

第三个是团队的优势。融合后我们的团队得到了迅速地壮大。用数字来说,原来单一品牌的一线人员,平均人均要管7到8家、甚至更多的一级经销商,管理幅度很大,地域很辽阔,对经销商的有效辅导不能做到精细化。现在高铁非常方便,如果一周能够转一圈,一月对辖区经销商转四圈,我完全可以实现PDCA(循环)管理,对经销商的快速辅导、帮扶有很大的帮助。

这是从优势上。当然,融合也存在文化上的差异。刚才大家也说到,我们威旺品牌团队的人员,从威旺成立之初就是在北京。大家知道北上广是快节奏的,你不快就要掉队。这种快,可能让我们在做事当中缺少了深思熟虑。景德镇是瓷都,讲究工匠精神,这种融合当中,就是两种文化不断地渗透,不断碰撞的过程。快节奏,如何谋定而后动;慢节奏,如何边看边完善。

目前对于在册的一级经销商和二级经销商,我们给予的承诺是一个都不能少的态度,所有的威旺渠道、昌河渠道,一家都不会主动清退,给予他们的是共同成长,一起面对目标市场一起长大。在今年,我们更多在网络上注重质量、提高能力,尤其是经销商运营能力的提升,对得起集团给我们定下的全年15.5万的目标。大家知道,去年昌河品牌加威旺品牌超过18万,为什么在大家追求数量的时代,我们目标是15.5万,就是想提高效率,下一年冲击25万到30万的能力,今年是打基础。


大昌河,创未来。面对竞争白热化的中国汽车市场,面对变革加速的汽车产业,面对需求升级的汽车消费者,很显然,北汽昌河已经踏上了崭新的征程。宏伟的蓝图已经绘就,一切都在有条不紊地朝着梦想中的目标靠近。